打印本文 
关闭窗口 |
国有企业改制资产剥离 |
| 国有企业在改制过程中经常遇到的问题是，企业的经营范围过宽以及企业负担太重。前者在大型国有企业中表现得比较突出。有的国有企业负责人在经营策略上一味求全求大，极力与其他企业进行合并、扩张，或者通过行政力量将许多国有企业合并在一起，形成所谓大型企业集团，以为这样可以将“蛋糕做大”，获得比较好的经济收益，降低投资于单一领域所产生的风险。这样考虑问题本无可厚非，在一定条件下，投资于多种领域确实可以收到较好的投资效果和较高的收益。但是许多国有企业负责人认为企业规模越大越好，投资领域越多越好，而且头脑发热，提出在几年之内进入全球最大的500家企业之列的计划。这样做，充分反映出国有企业由国家任命的行政官员来经营企业的弊端：作为国家代理人的国有企业经营管理者，其自身利益与企业并无关系或者少有关系，其升迁、调动并不依据其经营业绩的好坏，因此他对于如何经营并没有多少责任心，通常是不经过科学论证和考察就做出决策，即所谓“拍脑袋决策”。同时，经营国有企业所得利润、收益等，与其工资、酬金等收入并不挂钩，他也没有权利决定如何处分企业的收益，因为该收益最终归属国家，由国家来加以处分。因此国有企业如何经营才能盈利以及某种决策是否能够为企业带来效益，都不是该官员所关心的事情。他唯一关心的是其政绩和他在领导心目中的地位，因为这决定了他是否升迁。许多国有企业一味求全求大的结果是：资金过于分散，企业有限的资源遭到浪费；主业不突出，副业无特色；企业负债较重，效益较差，企业的发展受到影响和牵制；企业在消费者和投资者心目中的形象不佳。 第二个问题是国有企业在长期的计划经济环境下形成的，即企业的社会化问题。由于国有企业是由国家委派官员加以经营管理的，因此在此过程中，企业逐渐沦为国家的一个机构。它不仅管理企业，而且还要负责许多本应当由国家管理的事务或者本应由社会提供的设施，如提供医疗卫生设施和服务人员，为职工子女提供抚养、教育、就业等设施和机会，为职工提供基本生活设施，如宿舍、澡堂、食堂等；还要为职工提供娱乐休息设施和场所，如健身房、棋牌室、体育场等；职工离退休后的福利、待遇等也统统由国有企业自身负责解决。极端的例子如上海石化等国有企业，除了火葬厂外什么设施都有。许多国有企业，尤其是大型企业，在过去四十年的发展中，逐渐形成了一种封闭式管理模式。只要进入该企业工作，其职工的吃穿住行生老病死一切都由企业内部加以解决，而无须由社会提供什么设施、资源等。国有企业可以说承担着职工“从摇篮到坟墓”的全部福利和待遇给付责任。企业内部这些为本企业职工提供福利的设施，构成了国有企业庞大的非经营性资产。这在没有竞争的计划经济条件下是可以承受的，因为毕竟国有企业后面还有国家作为支撑。但是在经济体制改革的今天，尤其是进入商品经济、市场经济激烈竞争的阶段，国有企业拖着沉重的包袱，很难与其他市场主体一较短长。因此，国有企业改制的一个重要任务就是使企业摆脱包袱，轻装上阵。一般来说，可以通过企业资产剥离的方式实现这一目标。 企业资产按照其经济用途，可以分为经营性资产与非经营性资产。经营性资产是指企业用以进行生产经营活动的资产，包括车间、厂房、其他建筑物、机器、工具仪器、管理工具等固定资产；货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、预付账款、其他应收款、存货、待摊费用、待处理流动资产净损失、一年内到期的长期债券投资等流动资产以及著作权、专利权、商标权、非专利技术以及其他技术秘密等无形资产。非经营性资产是指用于生产经营活动以外的各项固定资产，包括用于住宅（如职工宿舍）、文化生活（如棋牌室、职工活动中心、娱乐中心、内部图书馆、学校、幼儿园、托儿所等）、卫生保健（如职工医院、疗养院、休息室、浴室等）、饮食服务（如食堂、餐厅、小商品零卖部）以及其他非生产经营方面的房屋、设施、建筑物等。经营性资产主要以盈利为目的；而非经营性资产主要是为本企业职工提供各种方便和福利，不以盈利为主要目的。本节主要论述企业经营性资产的剥离，非经营性资产的剥离放在第三节详细阐述。 一、经营性资产剥离的动因 企业经营性资产的剥离是企业资产重组的重要内容之一。经营性资产的剥离一般出于以下原因： 1．改变公司的市场形象，提高公司股票的市场价值。 虽然市场具有选优汰劣的功能，但是该功能毕竟有局限。因为完全充分的市场只是一种理想状态，现实生活中不可能存在，信息不充分的情况屡屡出现。如交易一方所掌握的信息经常多于对方。同样，企业的实际情况和实际价值也可能在市场中无法得到准确的反映。即市场并不是总能够正确地认识和评价一个企业的市场价值。尤其是对于一些企业集团，由于经营范围比较广泛，涉及较多的投资领域，使得市场投资者以及证券分析人员对其所涉足的复杂业务及领域无法做到正确理解和判断，因此可能导致对其市场价值或股票价值评价较低。在这种情况下，公司应当仔细分析导致市场投资者和证券分析人员对其市场价值评价较低的原因。如果确实是由于公司所经营的某一领域或行业的业务导致上述结果，则可以通过资产剥离，改善投资者和证券分析人员的看法。一般是由于企业经营而需要剥离的该项业务效益不佳或亏损，或者由于该业务前景微妙或具有较大的不确定性而导致投资者缺乏信心；也可能是由于企业的某项投资风险过大，导致该企业的股票受到牵连而下跌或贬值。 2．满足公司的现金要求。 对于大型集团公司来说，有时需要大量的现金以满足主营业务的扩张，或者减少企业债务负担。尽管通过银行借贷或者面向社会公开发行股票可以筹集到大量现金而满足需要，但是由于借贷将使企业背上沉重的债务包袱，而募集发行股票则成本太高、需要时间太长，还要具备相当严格的条件，因此企业通过剥离部分非核心或非相关业务，既可以筹集到大量资金，又可以集中精力搞好主业，摆脱战线过长、资金投向分散的不利境地，这不失为一种行之有效的选择。在所谓“杠杆收购”中经常发生为了偿还收购过程中形成的巨额债务，而部分出售被收购公司的资产或业务，以满足收购公司对现金流量的巨大需求的实例。另外，公司企业也可以通过出售其盈利业务获得资金以偿还债务、弥补损失，从而摆脱破产的命运，使公司得以继续存活下去。 3．摆脱经营亏损的包袱。 企业的有些子公司或部门，或者某些业务，由于利润水平低或者因经营不善而正在发生亏损，以及达不到初期利润增长的预期目标，对整个企业的盈利造成拖累。为了避免这些业务、部门、子公司可能造成对整个企业的长远发展以及利润增长的影响或形成障碍，应当将这些业务、部门或子公司作为企业资产剥离的首选对象，除非这些业务、部门或子公司是为了满足企业的长远发展或符合企业的战略性发展计划而投资的。 4．消除负协同效应。 通常来说，公司企业收购和兼并其他公司企业、或者发展某项业务的目的，是为了实现两个企业之间的协同效应，即希望通过优势互补来达到共同发展、相互促进、完善服务、提高竞争力等目标。这些现象就是所谓“协同效应”。但是根据国外有关实证研究证明，在全部兼并和收购业务中，有50%以上没有实现预期的购并目标，许多企业在购并其他企业或企业部门之后若干年，又不得不将其剥离出去。造成企业购并不成功的原因很多，比如公司决策人员的发展战略的偏差，或购并过程中管理人员的判断失误，也可能是企业之间在“软件”方面的不兼容性，如企业文化、经营理念、价值取向等的巨大差异，导致两个企业无法实现“无缝衔接”等。无论如何，如果企业的某些业务对于实现企业的整体战略目标是不重要的，或者不适合于企业的其他业务的发展，即可能产生或已经产生负协同效应的话，企业应当尽快地剥离这些业务。这也是导致企业资产剥离的一个重要原因。 5．为满足经营环境和企业战略目标改变的需要。 由于市场形势千变万化，科技水平、消费结构、意识形态、审美观念、国家政策以及经济发展都会造成企业间竞争态势的变化，因此，企业在市场经营中必须审时度势，不断调整企业的发展战略。为了适应经营环境的变化，实现企业经营方向、战略目标的转变，资产剥离是一种较为常见和有效的办法。企业可以将不适应市场变化的业务出售，以换取资金、抽出精力、调整人员投入到符合市场发展趋势的业务中，可以有力地促进该业务的发展。另外一种情况是企业所经营的某一业务的市场竞争过于激烈，以该企业的生产管理水平、科研开发能力以及销售服务网络等条件，很难取得成功，这时企业应当退出该业务的竞争，可以避免损失，同时获得资金发展其他优势业务。 6．政府根据反垄断法律强制剥离企业的一部分资产或义务 垄断行为的概念及其判断标准在各国以及各个时期都不相同，唯一相同的是：如果企业的行为被法院认定为垄断行为，极有可能被强制剥离某些资产或业务。如目前被炒得沸沸扬扬的“微软公司（Microsoft Corporation）”案，主审法官认定该公司的行为已经触犯美国反托拉斯法，最终的判决结果可能是微软公司被肢解为六个公司。美国历史上发生过多起政府起诉大型公司触犯反托拉斯法，而企业最终被迫将其资产剥离出去的案例，如著名的洛克菲勒钢铁公司、摩根公司、杜邦公司、AT&T公司等。 以上六种资产剥离的动因，在国有企业改制过程中，除了第六种之外，都有可能成为资产剥离的主要原因或主要原因之一。这些原因可能同时发生，也可能相继发生；可能单一发生，也可能复合发生。 二、经营性资产剥离的判断 对于是否剥离经营性资产，以及剥离哪些经营性资产，需要企业按照自己的实际情况来判断和决定。一般来说，如果某一项非主营业务的经营性资产属于朝阳产业，其生产经营状况较好，市场占有率价高，在同业竞争中占有优势，或者其经营开发等的市场前景较好，或者投资者对该项或该类资产有一定偏好，一般不应当加以剥离，可以通过组建控股子公司，投入资金、引进技术，为其独立健康发展打下坚实的基础，创造良好的外部环境。当然，为了集中精力搞好公司的主营业务，也可以将其出卖给相关公司或企业以获得较多的资金，加大对本公司主营业务的投资，为其发展壮大创造条件。对于属于夕阳产业的经营性资产，如果效益较差，市场占有率较低或者前景暗淡的话，则应坚决加以剥离。资产剥离可以为整体性剥离，如将公司整个非主营业务的相关资产全部加以剥离；也可以是部分剥离，如仅将某一条生产线剥离出去，出卖给购买方。资产剥离一般是对企业的现有资产加以剥离。企业的在建项目或资产是否应当加以剥离，需要根据企业的利润趋向和利益趋向进行判断。一般来说，在一定时期内企业的利润数额是一定的。而在建的经营性资产虽然可以为企业增加资产总量，但是却不能在一定期间内产生效益。这样就会造成企业利润率的下降，影响企业的资金积累和投入，影响企业的形象和地位。因此企业的经营决策人应当谨慎从事，在增加企业资产总量和维持企业利润率之间进行选择，以确定是否对在建的经营性资产进行剥离。另外，如果企业准备上市的话，也应根据企业实际情况决定是否对在建的经营性资产加以剥离。企业所能募集到的股票数量一般取决于企业的利润额和企业形象等因素；在建的经营性资产虽然可以增加企业的资产总量即增加股本总额，但是却无助于增加所能募集到的股票数量。 三、经营性资产剥离的程序 1．选择专门的资产剥离操作人员 公司或企业准备进行经营性资产剥离时，可以从本公司或企业内部选择相关部门的员工参与资产剥离的方案设计与具体操作，也可以从外部聘请专业人员为本公司或企业制定资产剥离方案，参与资产剥离的操作。这取决于公司或企业内部部门的设置，以及资产剥离工作量的大小、实施资产剥离方案的难易程度，以及公司或企业与外部专业顾问机构之间的关系状况。大型公司或企业一般都设有财务部、计划部甚至专门从事资产剥离工作的部门。这些部门和员工由于平时的业务内容和知识背景与资产剥离或市场购并多有关联，因此熟悉资产剥离程序、方法、方案等。由他们主持公司或企业的经营性资产剥离工作，既可以节约成本，又可以避免本公司或企业的商业秘密被外部所知晓。中小企业或公司由于缺少专门部门和人员从事资产剥离工作，因此应聘请、委托外部专业机构或人员操作资产的剥离。这些机构通常包括投资银行、专业购并与剥离顾问公司、经纪公司、会计师事务所、管理顾问公司等。这些专业机构都有购并和剥离方面专家和专业人才，可以帮助中小企业或公司有效地完成一项资产剥离方案。 2．制作资产剥离备忘录 企业实施资产剥离方案应当制作资产剥离业务的备忘录。该备忘录的主要内容一般应当包括：公司资产剥离的原因；公司的历史和背景；公司目前的状况；公司的外来发展潜力；公司产品生产线状况（如果是一家制造业公司）；公司的服务能力（如果是一家服务业公司）；公司的财务状况（包括公司3-5年的损益表；目前的资产负债表；现金流量表；短期财务状况预测等）。 3．确定可能的购买者 公司或企业进行经营性资产剥离时，应当区分待剥离资产的性质，采取不同的对策。如果属于朝阳产业，即该资产的运营情况、市场前景、市场占有率等方面的情况比较好，可以采取组建控股子公司的方式对该资产加以剥离；如果属于市场前景比较暗淡，市场占有率比较低，或者属于夕阳产业的经营性资产，则应当采取出售的方法加以处理。 出售经营性资产时，可以由专业机构或人员（包括本公司或企业以及外部专业顾问机构）拟订一份可能的购买者名单，然后确定通过拍卖或个别谈判的方式出售该资产。采用何种方式取决于准备出售的资产的特点、市场效率、管理人员的期望和偏好等因素，可以根据具体情况加以确定。选择个别谈判的方式出售资产的，应当在能够控制的基础上同时与数个有购买意向的公司或企业接触，首先确定符合条件的购买者的范围，发现前期接触即不能达成一致的，应当立即放弃，转向其他有意向者，以免浪费时间、错过时机。接触中初步达成一致的，立即进入实质性谈判阶段。 经营性资产剥离的另外一个方法是拍卖。拍卖具有高效率、简易性、易控制、透明度高等优点。通过拍卖出售资产可以在最短的时间内将最大数量的潜在购买者吸引过来，成本较低，且不受外界干扰；同时可以避免寻找谈判对象、多次谈判等谈判中的各种麻烦；另外由于拍卖的最后期限是确定的，因此出售方可以控制资产出售的进程及市场的反应，消除个别谈判中的时间延误。同时拍卖也有不利之处，如保密性差，容易泄露相关知识产权、非专利性技术或者商业秘密等；会引起公司员工的不安，影响工作的正常进行；容易引起竞争性反应，使公司或企业的竞争对手获得有关内幕或信息，参与拍卖活动；容易引起市场反应，如果公司或企业资产剥离的决策正确的话，市场会有积极反应；但是也不排除市场的不利反应，如股票价格下跌、公司资信下降等。有时还会影响消费者对该公司或企业的信心。总之，两种方法各有利弊。如果没有必要的话，最好选择前一种方法，即个别谈判的方法。 |
打印本文 关闭窗口